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工程机械企业如何用好营业支持?
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  工程机械企业中,如何用好营业支持同样是个问题。

  在绝大部分工程机械代理商公司中,营业支持从来都被视为创造价值最低的基层岗位。同为基层人员,他们不像销售人员和服务人员的工作有明确的成绩,营业支持的职责要求基本都是过程性的、事务性的,似乎这个岗位的存在只为帮他人达成结果,而自身并不创造价值。只有少部分外资品牌代理商对营业支持岗位有正确的理解,这种理解被形象地描绘为“用好一个营业支持,其价值相当于半个营业部长”。

  一般代理商公司的营业支持包括销售支持、服务支持、配件支持和信审支持等。各个公司对此岗位的名称不同,有支持、内勤、前台、文员等,但都指营销后台人员。

  为什么代理商管理层人员要特别重视营业支持岗位?因为,过去的代理商营销管理很简单,与用户和制造商的沟通基本也都是业务处理工作,营业支持只是履行必要的发车、保养、开票结算、核对账务等单据手续即可。而当前工程机械行业的营销管理模式发生了重大转变:工程机械行业营销已经从粗放型营销走向精细化营销。精细化营销使代理商新增了很多新的营销管理职能,使管理工作分工更细致、要求更专业。在这样的变化过程中,营业支持岗位的作用渐渐突显。

企业如何用好营业支持

企业如何用好营业支持

  随着精细化营销的进一步推进,营业支持在日常业务运作中应承担的职责,应该包括以下两个方面。

  管控企业业务流程

  从营销管理的推进看,管理者大都开始关注销售、服务等过程管理,也明白在市场需求增速放缓、竞争同质化的今天,必须加强对过程管理的监控,才能对结果心中有数。过程管理意味着代理商的管理将更复杂、更繁琐,会产生大量的信息要记录、传递、处理。那么过程管理谁去做、如何做好?事实证明,依赖分公司经理、一线销售服务等业务型人员是无法实现有效管理的,必须依赖有支持团队,过程管理才会做好。

  更有一些规模较大、基础管理比较完善的代理商,已经在尝试如何通过整体的运营管控推动业务流程运行,实现公司效益。简单讲,就是要逐步走出单兵作战、依靠某几个人决定公司销售服务业绩的状况,这样才能实现真正的公司化运营管理,降低因为行业“人才荒”、人力资源成本增长过快带来的风险。这种转变,意味着公司业务将逐步走向流程化、标准化、模板化,意味着后台支持人员是负责公司整个业务流程的推动者,一线营销人员只是流程中的某一个节点,是流程的执行者。

  代理商老板们对精细化营销管理的意识在不断加强,但却不是很清晰谁是帮助他做好管理的岗位。这种不清晰体现在:将支持岗位视为接待的前台、处理文件的文员、办公室内务的日常负责人等。

  因此,我们要正确认识营业支持的职责定位:营业支持是帮助管理层推动精细化管理的有力助手,是我们实现精细化管理不可或缺的执行者。他负责提醒、督促流程中各节点岗位按标准执行工作,负责推进整个业务流程有效率地运转,负责维护既定流程的权威性。

  未来,集团化的代理商在总部将形成一个由更多支持人员组成的管理平台、为一线的营销人员提供服务。是否拥有一个强大的管理平台是决定代理商能否实现有效的集团化管理、能否实现运营管理与一线业务操作有效分离的关键。

  日常营销管理工作

  从现有的销售模式看,要发挥营业支持在一线的管理作用,他能有效帮助分公司经理完成日常管理工作。代理商的规模越来越大、网点越来越多、分公司经理越来越多,很多管理者都希望分公司经理既是销售精英、又是好的管理者,但现实往往无法满足这种愿望。因为事实表明,虽然分公司经理迅速增多,但实质上大部分人的能力无法胜任分公司经理岗位要求,他们更多还是实际客户谈单的指导者,成为分公司经理是网络覆盖的需要,是人才缺乏的无耐选择;同时,分公司经理大都来自于销售精英,管理是他们的弱项,每天看表格、审批单据、主动组织会议对他们是比较“难受”的事,而管理能力的提升又需要相当长的一段时间,从意愿和能力上分公司经理都无法在短期内做好过程管理。因此,在无法选择的条件下,我们必须转变自身思路、转变对分公司经理的角色定位,管理是他的职责,但要将更多的具体工作放在营业支持身上,由他们做日常营销管理,营业支持能够、也有能力为其分担。

  上期专栏已提出过分公司管理的“铁三角模式”,即以分公司经理为主,服务主管、营业支持为辅构建分公司管理团队。目前大部分品牌仍以追求销量增长为目标的前提下,营业支持要成为分公司营销过程细节的、具体的执行者,帮助分公司经理处理具体的表格、监督流程的执行。

  从人力资源成本看,相比较销售、服务人员,营业支持岗位是投入成本较低,但对管理工作的贡献非常大的岗位。在众多的工程机械品牌中,沃尔沃挖掘机在营业支持的定位上很清晰、应用到位。营业支持帮助分公司经理、营销总监等业务管理层节省了很多精力、提高了工作效率。沃尔沃代理商有一个好的做法值得我们学习:在很多中高层管理者参加管理业务培训时,都会带1~2名营业支持参加学习。这种做法实质是将营销支持岗位的工作真正纳入到了公司运营管理中,认可他们在管理中的作用,让他们了解整体的管理思路、方向,才可能有效执行。

  因此,代理商要做好管理,不得不依赖于营业支持岗位。而当前多数工程机械企业对营业支持岗位的利用仍然存在很多问题,建议从以下3个方面改进:

  ⑴清晰定位。对营业支持的职责可以很细小、很具体,但对其定位要“大”,要突显其在营销管理过程中的作用。在公司日常的培训、例会上宣传强调此点,使其自身明白责任重大、明白做好岗位工作对公司整体运行的价值所在;在中高层管理者参加的一些管理操作型培训中,可考虑让支持人员参加,使其在未来具体执行中理解执行的目的和意义。

  ⑵明确其“监督权力”。既在公司中明确,营业支持在正常的业务流程工作中,可以有对一线业务人员的监督、指挥权力。有监督权,也是与其定位相匹配。例如,在很多代理商公司中推行过程管理时,营业支持的工作非常难开展。因为其不是一线人员的直接上级,在要求一线人员填表格、报数据或按流程工作时,很难得到配合。所以在公司正常流程执行过程中,营业支持可以“指挥”一线人员如何工作,有权力要求流程中的每个岗位按标准执行,以维护流程秩序。

  ⑶收入与业绩挂钩。很多经销商公司对营业支持岗位的薪酬都是固定工资+年终红包,营业支持的工作积极性不高、干多干少一样。建议其收入也与销量或服务费挂钩,每多做一台车的审批手续、每多处理一个保养单据都会有相应的回报。同时,也要给予营业支持合理的薪酬水平。

  营业支持在代理商公司中的确是一个很小的岗位,“小”是因为过去我们不需要太多管理、不重视管理。代理商是销售型的公司,如果将一线营业人员比作一辆奔跑的汽车,那么营销支持就是其安全监测系统、燃料供给系统,没有安全的保障和持续的供给,汽车不会跑太快、也不会跑太远。当管理成为工程机械代理商未来的关注重点时,我们就不能忽略这个岗位的存在价值。从另一个角度看,一个公司对营业支持岗位的定位,也能侧面反应出其精细化管理水平。


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